企业成功基因与家电巨头的转型天花板

基因是一家企业成功的核心动力，也成为一家企业从一个成功走向另一个成功的阻力和绊脚石。当前，很多家电企业在一些品类上遭遇发展“天花板”，在一些新业务上遭遇转型“拦路虎”，本质上就是要解决企业在不同时期、不同阶段的基因再造。

(资料图)

贺扬||撰写

这些年来，在中国家电市场上，总有一些现象持续多年却总让人不解，或许是不愿意点明说破。比如说，白电巨头美的、格力为什么不进军黑电？为什么海信、TCL、创维、康佳等黑电企业，虽然进军白电品类多年，却始终难以将业务做强做大？

再比如，为什么提到空调就会想到格力，提到服务好就会想到海尔，提到国民品牌就会想到美的，而长虹作为最早的民族家电品牌，地位也是相当稳固；提到高端厨电就会想到方太和老板，提及电视，肯定就是海信和索尼？

这就是企业在发展初期创始团队形成的独特基因，以及企业多年以来传递和释放给用户的超级符号和独特标签。最终，这也造成了家电企业的品类天花板效应非常明显。即在某一个单品非常强势的家电品牌，在其它家电品类虽然可以参与市场争夺、谋求业务增长，但一定很难实现更多品类的强大与强壮。

最近几年，最具代表性的当属外资品牌的松下，其在中国白色家电市场上的品牌基因和市场操作就非常“拧巴”。一方面，作为进入中国最早的外资洋品牌，松下传递给中国用户的是匠心品质，可以信赖的洋品牌；另一方面，家电不再是松下集团的战略核心，这几年来一直放权给中国团队在经营管理。他们为了追求本土化和灵活性，释放松下品牌的活力和亲民性，在经营上相对投机和随意。一边要利用松下品牌的调性抢用户，另一边又要追求松下家电业在中国市场操作的灵活多变性，最终带给用户的就是一种“说不出来”的味道，反正不是纯正的松下味儿。

还有一个现象，在中国家电市场存在多年，正是企业基因导致的市场经营和操作结果，也能很好的验证家电企业在不同品类的“天花板”效应。那就是，格力、美的、海尔三家企业在中国空调产业上领跑多年，组成空调业的“三巨头”阵营，局面一直未曾改变。但是，如果只是从出货规模的角度来看，格力与美的在规模上相互咬得很紧，而海尔则会差上一截。

个中原因，就是格力、美的聚焦空调业务时，一直采取的就是“压货主导”市场经营模式，采取的是杠杆化策略，一直相信的正是“压货”才能解决并满足空调的季节性和周期性操作特征。而在海尔的家电业务体系中，空调品类则相对弱于冰箱和洗衣机，而冰洗业务一直以来的操作模式都是“勤进快销”和“薄利多销”的基因，对于空调品类渠道压货主导市场经营的模式熟悉到但无法趋同。这也直接造成的海尔空调规模一直想突破，但总是受到一种无形力量的限制。

同样的道理，格力电器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣机已经在市场上发展多年，但一直处在“有而不强”的阶段。原因正是，让卖格力空调的商家，按照淡旺季的节奏去卖“勤进快销”的冰洗产品，也很难迅速上量形成规模化。 这也是格力电器市场经营团队要反思的地方，但改变并不容易。毕竟要在空调之外组建冰箱、洗衣机的新团队和新渠道，是一项巨大的商业工程，投入产出周期长，回报价值还不清楚。

相似的案例，在一家企业的身上表现地就更明显和直接。作为电视代名词，海信从电视业务发家之后，通过自建、收购等方式进入冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域。就海信目前家电业务的市场表现来看，彩电业务最强，其次是冰箱，然后才是空调。原因是什么？彩电与冰箱都属于“勤进快销”的操作模式，完全以零售为主导，基本没有代理商，也不会搞渠道压货；而空调则属于典型的压货为主导的杠杆撬动模式。虽然海信的电视、冰箱和空调分属不同的经营团队操作，但是企业的基因和管理却是一致的。这也导致海信空调业务虽然发展时间长，但一直未能打破行业“三强”格局。

类似的情况，相信不少家电厂商还能在一线市场中找到很多。比如说，当年微波炉的世界冠军成就了格兰仕，但在之后很长时间里，格兰仕进军空调、冰箱、洗衣机等大家电领域，也曾经按照符合大家电的操作模式，利用渠道压货、银行授信等手段不断突破做大规模，但格兰仕40多年以来仍然是微波炉、微蒸烤等厨房生活电器的王者，并没有成为大家电的“佼佼者”。或许，也是看到了企业发展的基因限制，格兰仕选择收购惠而浦中国业务谋求再造。

在家电产业于中国市场快速走向成熟之际，众多家电企业和商家的发展频频遭遇了烦恼、瓶颈和天花板。特别是，不少头部企业的优势品类，竟然成为困住企业向其它品类发展的最大阻力；同时，助力企业快速做大的优质基因，也成为困住企业进一步改变、转型和突破自我的天花板。此外，一些总在释放可以打破周期、跨越时代发展的家电企业们，却总是在传统的优势业务、强势品类上面“打转转”，并没有真正在新业务上实现品类再造与业务跨界。

这种现象存在多年，相信各个家电企业的掌门人，并不是不清楚，但难点就在于：一家企业一个团队要想从一个成功中走向下一个、又一个成功，并不容易。所以，这几年间，有的家电企业选择了高管团队的更迭，有的家电企业通过事业合伙人的方式培养企业家团队，有的企业则选择主动革命调整组织架构和管理手段，有的企业则彻底平台化创业的方式孵化新业务、新项目。最终的效果如何，只能靠时间来检验和认证了。

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